De zelfdeterminatietheorie houdt rekening met drie gevoelens die medewerkers moeten voelen om gemotiveerd te zijn, namelijk: competentie, autonomie en verbondenheid.

Competentie

Medewerkers moeten het gevoel hebben dat ze de juiste vaardigheden hebben om hun taken tot een goed einde te brengen. Het is dus belangrijk om hen de tijd en middelen te geven om taken grondig en correct uit te voeren, zo halen ze voldoening uit hun werk.

Een goed voorbeeld om medewerkers meer vertrouwen te geven, tijdens deze periode van verplicht telewerk, is trainingen aanbieden. Zo kunnen ze hun competenties uitbreiden en zich zekerder voelen door de kennis die ze uitbreiden via onlinetraining.

Veel medewerkers hebben bijvoorbeeld tijdens telewerk moeilijkheden met online overlegtools zoals Zoom of MS Teams. Dat kan tot de nodige frustratie leiden. Om het gevoel van competentie te verhogen is het bijvoorbeeld een goed idee om een training te plannen waarin deze programma’s praktisch toegepast worden. Geef je medewerkers concrete tips en tricks over hoe ze de functionaliteiten van de programma’s kunnen gebruiken, om hun job te vergemakkelijken. Bijvoorbeeld: polls in Zoom zijn ideaal om tot consensus te komen in een grote groep. Er zijn zo veel functies op Zoom en MS Teams dat het soms heel overweldigend kan zijn en nog vervelender… ze zitten allemaal best goed verstopt.

Door de opleiding zullen medewerkers meer zelfvertrouwen krijgen bij het gebruik van Zoom en MS Teams en hun vergaderingen zullen vlotter verlopen, waardoor hun gevoel van competentie zal stijgen.

Autonomie

Het tweede gevoel waar je als leidinggevende ondersteuning bij kan bieden om je medewerkers intrinsiek te motiveren is autonomie. Daarmee bedoelen Deci en Ryan dat medewerkers het gevoel moeten hebben dat ze controle hebben over hun leven en gedrag. De voornaamste manier om dat gevoel te bekomen is medewerkers de ruimte geven om hun eigen doelen te stellen.

Iets wat bijvoorbeeld meer en meer bedrijven proberen is ‘10% time’. Dat betekent dat tijdens 10% van de werkuren, medewerkers zelf kunnen kiezen hoe ze hun tijd invullen. Zo kunnen ze bijvoorbeeld hun werkstroom efficiënter maken, een veelvoorkomend probleem op de werkvloer aanpakken, hun collega’s beter leren kennen… de mogelijkheden zijn eindeloos en je moet hen de kans geven om zelf te kiezen hoe ze de 10% invullen.

Nog een mooi voorbeeld van op eigen bodem kan je vinden bij Marbles. Het communicatiebureau geeft zijn medewerkers onbeperkte vakantiedagen. Pas op, dat betekent niet dat de werkdruk lager is, de medewerkers werken even hard, maar als ze extra ontspanning nodig hebben mogen ze die zelf inplannen. Zo geeft de organisatie de medewerkers zelf de autonomie om de balans tussen werk en ontspanning op te maken. Als je meer wil weten over Marbles en hun visie, lees dan zeker deze blogpost.

Verbondenheid

Als laatste maar zeker even belangrijk, moeten medewerkers het gevoel hebben dat ze deel uitmaken van een sterk team en ze moeten zich verbonden voelen met collega’s. We schreven hier een paar maanden geleden al een blogpost over “vier knappe praktijkvoorbeelden die online de verbondenheid in hun organisatie stimuleren”. We zetten ze nog even op een rijtje.

• Online teamspellen zijn een tof alternatief voor de vele escape rooms die de laatste jaren als paddenstoelen uit de grond komen.
• Online speeddates via videochat zijn een heel verbindende manier om eens met andere mensen binnen de organisatie in contact te komen.
• Een online quiz kan een ludieke manier zijn om een hoge betrokkenheid te bekomen. Pas wel op voor de competitieve collega’s, ze zijn genadeloos!
• Als laatste kan een online aperitief een toffe afsluiter van de week zijn. Mits een beetje organisatie zou je zelfs een versnapering aan de deur van de medewerkers kunnen laten bezorgen.

Voor meer informatie en tools die je kan gebruiken voor verbondenheid neem ook zeker eens een kijkje in onze uitgebreide blogpost.

Competentie, autonomie en verbondenheid zijn de drie gevoelens waar je als leidinggevende hard op kunt inzetten om de intrinsieke motivatie van medewerkers te verhogen. Er is ook een manier waarvan je misschien denkt dat die de motivatie van je medewerkers zal verhogen, maar in de praktijk zal die eerder een negatief effect zal hebben: dat zijn ‘beloningen’. Waarom? Beloningen doen ze intrinsieke motivatie niet doen toenemen. Intrinsieke motivatie gaat om motivatie die vanuit de medewerker zelf komt en kan je dus niet bereiken door extrinsieke EN intrinsieke beloningen.

Professor Van den Broeck (KU Leuven) bevestigt in volgend artikel ook dat het belang van beloningen wordt overschat. Ze vindt dat de nadruk beter wordt gelegd op de inhoud van een job.

Over welke soorten beloningen spreken we dan?

Extrinsieke beloningen zijn tastbaar zoals een hoger loon, een mooie bedrijfswagen of een extra dag verlof. Onderzoek toont zelfs aan dat extrinsieke beloningen de motivatie en prestaties van medewerkers volledig eerder kunnen ondermijnen wanneer ze bij taken enig cognitief vermogen nodig hebben. Cognitieve taken kunnen bijvoorbeeld gaan over nadenken over een nieuwe strategie voor een product tot een nieuwe strategie voor de volledige organisatie. Deze taken primeren tegenwoordig in het werkveld en dat wil dus zeggen dat een extrinsieke beloning in de meeste gevallen een slechte invloed kan hebben op motivatie.

Intrinsieke beloningen zijn bijvoorbeeld bevestiging van leidinggevenden over het goed afronden van een taak. Het is verwarrend maar ook hier gaat het om extrinsieke motivatie want het komt niet van de medewerker zelf. Dat wil natuurlijk niet zeggen dat je geen waardering mag tonen voor het werk van je medewerker. Maar de focus moet nog meer komen te liggen op intrinsieke motivatie van de medewerker: uit welke zaken haalt de medewerker zelf de nodige voldoening? We kunnen dus stellen dat ook intrinsieke beloningen de motivatie en prestaties van medewerkers niet verbeteren.

Het blijven motiveren van medewerkers tijdens telewerk kan heel moeilijk zijn, maar het is cruciaal om medewerkers duurzaam gemotiveerd te houden. Door ervoor te zorgen dat medewerkers ook tijdens telewerk gemotiveerd blijven, is het belangrijk dat je als leidinggevende inspeelt op de volgende drie gevoelens: competentie, autonomie en verbondenheid. Probeer medewerkers zeker niet te overtuigen door hen extra te belonen. Het effect van beloningen zal niet alleen beperkt zijn, maar het kan de motivatie zelfs volledig ondermijnen.

Bronnen

Dan Ariely, Uri Gneezy, George Loewenstein, Nina Mazar, Large Stakes and Big Mistakes, The Review of Economic Studies, Volume 76, Issue 2, April 2009, Pages 451–469, https://doi.org/10.1111/j.1467-937X.2009.00534.x

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). The general causality orientations scale: Self-determination in personality. Journal of Research in Personality, 19(2), 109–134. https://doi.org/10.1016/0092-6566(85)90023-6

Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68–78. https://doi.org/10.1037/0003-066X.55.1.68