Daarvoor gebruiken ze het People Model Canvas, een model dat in de kern vertrekt van 7 eenvoudige maar scherpe vragen (ook wel het Q7-model genoemd).

En die eenvoud is net de kracht. Want hoe krijg je als organisatie een duidelijk, eerlijk en gedragen beeld van je medewerkers wanneer je na verschillende overnames werkt met uiteenlopende functietitels, HR-systemen en lokale interpretaties?

Spoiler: niet door eindeloos te vergaderen over functiebeschrijvingen. Wel door scherp te krijgen wat je écht verwacht van een rol — los van wie ze vandaag invult.

De aanleiding bij Dstny? Een klassieker in groeiende, internationale organisaties, zeker als ze groeien door overnames: hoe stel je een loonbeleid op als functietitels niet overal hetzelfde betekenen?

Daan vertelde hoe ze op een bepaald moment drie marketingmanagers samenbrachten — eentje uit België, eentje uit Frankrijk en eentje uit Nederland — om het nieuwe loonbeleid te bespreken. En toen liep het mis. Iedereen zat zogezegd ‘op hetzelfde niveau’, maar in de praktijk bleken hun rollen totaal verschillend ingevuld:

• de ene was zeer strategisch en bezig met complexe vraagstukken,
• de andere had vooral een ondersteunende, uitvoerende en meer administratieve rol.

Wat ontbrak? Een gemeenschappelijke taal. En dus begon Dstny aan een zoektocht naar een model dat elke rol op een eenduidige manier kon beschrijven én vergelijken. Niet op basis van titels of buikgevoel, maar via concrete parameters (data dus!). Zo kwamen ze uit bij het Q7-model.

Het Q7-model dat Dstny gebruikt, vertrekt vanuit één simpele gedachte: als je écht wil begrijpen welke bijdrage iemand levert, moet je eerst goed begrijpen wat die rol inhoudt. Niet de functietitel, maar de verwachting is de meetlat.

Daarom stel je als organisatie 7 vragen per medewerker. Die vragen zijn altijd dezelfde – of je nu een internationale scale-up bent of een lokaal non-profitteam.

Je vertrekt daarbij van de rol, niet van de persoon. En je laat leidinggevenden dit intuïtief invullen, zonder te veel overdenken.

De zeven vragen gaan over:

1. Wat zijn de rollen en verantwoordelijkheden van deze functie?

• Wat wordt er verwacht van deze rol (de meetlat)?
• Op welk niveau wordt vandaag effectief geopereerd?

2. Wat is het competentieniveau van de medewerker t.o.v. die verwachtingen?

• Is de medewerker nog in opleiding, volledig zelfstandig of zelfs inspirerend voor anderen?

3. Wat is het prestatieniveau van de medewerker vandaag?

• Haalt hij/zij de doelstellingen? Of is de output wisselvallig?

4. Waar situeert de medewerker zich in de talent-potentieel matrix?

• Zit er nog groeipotentieel in? Of is dit eerder een stabiele performer?

5. Hoe scoort de medewerker op vakmanschap en waarden (visie & cultuur)?

• Inspireert hij/zij als rolmodel? Of eerder een ‘prima donna’?

6. Hoe verhoudt het huidige loon zich tot de marktwaarde?

• Wordt deze persoon correct verloond op basis van objectieve data?

7. Is er een retentierisico?

• Denk aan vertrekintentie of signalen van disengagement binnen 6 maanden.

Wat levert dit op? Een helder profiel, opgebouwd op basis van deze gestandaardiseerde vragen. Die inschatting wordt vervolgens gevalideerd door een klein team van managers. In 90% van de gevallen blijft het profiel zoals het is — soms wordt menselijk bijgestuurd. Die collectieve validatie zorgt voor draagvlak én objectivering.

Zodra Dstny de 7 vragen begon toe te passen, kwam er iets in beweging. Managers vulden het model in voor hun teams en merkten zelf hoe verhelderend het werkte. Eén voorbeeld bleef hangen: een manager dacht initieel dat een medewerker “klaar was voor meer”, maar na het invullen bleek dat er nog enkele belangrijke ontwikkelpunten waren. Het werd meteen de basis voor een constructief groeigesprek.

Die helderheid maakte het ook mogelijk om scherpere beleidsbeslissingen te nemen. Want als meerdere managers los van elkaar dezelfde inschatting maken over een profiel, krijg je een sterk gevalideerd beeld.

En op basis daarvan kan je acties koppelen: feedbackgesprekken, loopbaanontwikkeling, of net extra erkenning en doorgroeikansen.

Bij Dstny leidde dat tot inzichten als:

• 73 medewerkers die al jaren in dezelfde rol zitten, maar nog niet het verwachte niveau halen. → Tijd voor extra coaching of herbekijken van de fit.
• 3 medewerkers die volgens meerdere managers al klaar zijn voor een leiderschapsrol, ook al hebben ze die officieel nog niet. → Ideale talent pool om intern te laten doorgroeien.
• Een gender pay gap die daalde van 10% naar 3%, dankzij objectieve compensatiebeslissingen.

En het stopt niet bij talent review. Ook verloning en beloningsbudgetten worden vandaag bij Dstny toegekend op basis van de gevalideerde data. Managers beslissen dus niet meer individueel “wie” opslag krijgt, maar geven input over prestaties en potentieel — waarna het systeem het beschikbare budget objectief verdeelt.

Door HR-beslissingen te objectiveren, krijg je niet alleen meer grip op loonbeleid en talentontwikkeling — je creëert ook rust, duidelijkheid en vertrouwen. Medewerkers weten waar ze staan, managers hebben houvast om eerlijke gesprekken te voeren, en het leiderschap stuurt op cijfers die verder gaan dan buikgevoel.

Het People Canvas Model geeft structuur aan wat vaak vaag blijft. En dat maakt het verschil tussen goede intenties en gerichte actie.

Wil je nog meer inspiratie over HR-analytics? Schrijf je dan zeker in voor onze tweemaandelijkse nieuwsbrief met tips en trends over HR-analytics of contacteer ons.